홀드먼 가족(=일론의 외가)은 가훈을 하나 채택했다. “위험하게 살되 조심하자.” 23p

그(=일론)가 가장 좋아한 책 중 하나는 로버트 하인라인의 ‘달은 무자비한 밤의 여왕’이었는데 (…) 이 책은 훗날 머스크의 삶의 중심에 자리 잡게 되는 문제를 다루고 있다. 인공지능은 과연 인류를 보호하고 이롭게 하는 방식으로 발전할 것인가, 아니면 기계 스스로 의지를 갖게 되며 인간에게 위협이 될 것인가? 이 주제는 (…) 아이작 아시모프의 로봇에 관한 소설의 핵심이기도 하다. 그의 이야기들은 인간의 통제를 벗어나지 못하도록 로봇을 설계하는 로봇공학의 법칙을 제시한다. “로봇은 인류에게 해를 끼칠 수 없으며, 행동하지 않음으로써 인류가 해를 입도록 묵인할 수도 없다(0번째 법칙)” 45p

“인류에게 진정으로 영향을 미칠 수 있는 것이 무엇인지 생각했어요. 그리고 세 가지를 떠올렸지요. 인터넷, 지속 가능한 에너지, 우주여행.” 77p

최고의 혁신 중 일부는 이전 두 가지 혁신이 결합되어 나타난다. 웹이 기하급수적으로 성장하기 시작하던 1995년 초, 일론과 킴벌이 구상한 아이디어는 간단했다. 사업체 전화번호부를 검색 가능하도록 온라인에 올리고, 사용자에게 길을 알려주는 지도 소프트웨어와 결합하는 것뿐이었다. 79p

경력 초기부터 머스크는 일과 삶의 균형, 즉 워라밸이라는 개념을 경멸하는 까다로운 경영자였다. 83p

→ 우리는 머스크 같은 이들을 보면서 “나라면 그렇게 못해”라고 하지만 사실 그들 또한 마찬가지였을 테다. 그들 또한 이렇게(워라밸, 자상함) 못 하는 사람으로 태어난 것이다.

스티브 잡스와 마찬가지로, 그 역시 함께 일하는 사람들이 불가능하다고 생각한 위업을 달성하도록 몰아붙이는 것이라면, 그것이 그들에게 불쾌감이나 위협감을 주는 것에 대해서는 조금도 개의치 않았다. 83p

하지만 머스크는 엑스닷컴이라는 이름이 마음에 들었다. (…) 단순하고 기억하기 쉬우며 입력하기 쉬운 이름이었기 때문이다. (…) ‘X’는 회사명부터 아이들의 이름까지 그가 모든 이름을 지을 때 자주 사용하는 글자가 되었다. 94p

레브친의 회상이다. “머스크는 말도 안 되는 소리를 지껄이기도 하지만, 때로는 다른 사람의 전문 분야에 대해 그보다 훨씬 더 많이 알고 있어 사람들을 놀라게 하곤 하죠. 나는 그가 사람들에게 동기를 부여하는 방법 중 상당 부분이 바로 때때로 드러내는 그런 예리함에 있다고 생각합니다. 그를 헛소리꾼이나 바보로 잘못 알고 있던 사람들이 전혀 기대하지 않고 있다가 그런 면모에 세게 한 방 맞은 기분이 드는 거지요.” 103p

“기업가는 사실 리스크를 감수하는 사람이 아니지요.” 로로프 보타는 말한다. “기업가는 리스크를 완화하는 사람이에요. 리스크를 감수하면서 번창하려 하지도 않고 리스크를 증폭시키려 하지도 않죠. 대신 통제 가능한 변수를 파악해서 리스크를 최소화하려고 노력하지요.” 하지만 머스크는 그렇지 않았다. “그는 리스크를 증폭시키고 우리가 물러설 수도 없게 배를 불태워버리는 데 몰두했어요.” (…) 하지만 그의 리스크 중독은 불가능해 보이는 일을 하도록 사람들을 이끈다는 면에서는 유용할 수도 있었다. 호프먼은 말한다. “머스크는 놀랍도록 성공적으로 사람들이 사막을 가로질러 행진하게 만들곤 하지요. 그는 모든 칩을 테이블 위에 올려놓을 수 있을 정도의 확신을 가지고 움직입니다.” (…) 칩을 테이블에서 거두지 않고 계속 리스크를 감수하는 것, 그것은 그의 인생의 주제가 되었다. 그리고 그것은 그에게 좋은 전략인 것으로 드러났다. 틸은 말한다. “그가 이어서 설립한 두 회사, 스페이스X와 테슬라를 보세요. 실리콘밸리의 통념에 따르면 이 두 회사는 모두 엄청나게 미친 도박이었지요. 하지만 모두가 불가능하다고 생각하던 두 개의 미친 회사가 성공한다면, 사람들은 무슨 생각이 들까요? ‘일론은 리스크와 관련해 다른 사람들이 알지 못하는 무언가를 이해하고 있는 게 틀림없어.’ 이렇게 생각하지 않을까요?” 110p

화성에 로켓을 보내겠다는 머스크의 계획을 듣고 호프먼은 의아해했다. “그런 게 사업이 되나요?” 나중에 호프먼은 머스크의 생각은 달랐다는 것을 깨달았다. “내가 간과했던 것은 일론은 사명으로 일을 시작해서 나중에는 그것을 재정적으로 성공시키는 방법까지 찾아낸다는 점이었어요. 바로 그런 면이 그를 경외감이 들 정도의 강력한 존재로 만드는 것이지요.” 116p

“사람들은 기술이 자동적으로 발전한다고 생각하지만 그것은 착각입니다.” 그는 몇 년 후 TED 강연에서 이렇게 말했다. “기술은 많은 사람들이 그것을 개선하기 위해 아주 열심히 노력하는 경우에만 발전할 수 있습니다.” 117p

그는 원대한 아이디어에 의해 추진되는 대담한 일을 할 터였다. 그러나 그는 또한 그것이 지속될 수 있도록 실용적이고 수익성이 있기를 원했다. 125p

초기 프리젠테이션에서 머스크는 2003년 9월까지 첫 로켓을 발사하고 2010년까지 화성에 무인 탐사선을 보내는 것이 목표라고 밝혔다. 이렇게 그는 자신이 페이팔에서 확립한 전통, 즉 자신의 무모한 개념을 완전히 미친 것에서 단지 매우 늦어지는 것으로 바꿔주는 비현실적인 타임라인을 설정하는 전통을 이어나갔다. 126p

“중요한 것은 문제를 얼마나 잘 피하느냐가 아니거든요. 어떤 문제가 있는지 얼마나 빨리 파악해서 해결하느냐가 진정으로 중요한 겁니다.” 142p

타페닝은 머스크가 사업의 잠재력보다는 사명의 중요성에 초점을 맞추고 있다는 사실에 놀랐다. “그는 지속 가능한 미래를 위해 자동차의 동력을 전기화해야 한다는 결론에 이미 확실히 도달해 있는 상태였습니다.” 160p

혹자는 이것이 실제로 세상에 도움이 되는지 의문을 품을지도 모릅니다. 우리에게 정말 또 다른 고성능 스포츠카가 필요할까? 실제로 전 세계 탄소배출량에 변화를 가져올 수 있을가? 글쎄요, 대답은 ‘아니요’와 ‘그다지’가 되겠지요. 하지만 이는 요점을 놓치는 것입니다. (…) 거의 모든 신기술은 최적화되기 전까지, 특히 초기에는 높은 단가가 발생하며, 이는 전기자동차의 경우에도 마찬가지입니다. 테슬라의 전략은 고객이 프리미엄을 지불할 준비가 되어 있는 고가 시장에 진입한 다음, 후속 모델을 출시할 때마다 최대한 빨리 단가를 낮추고 판매량을 늘리는 것입니다. 175p

연구팀이 작성한 상위 열다섯 가지 리스크 목록에서 (…) 2단 연료탱크의 슬로싱 리스크는 열한 번째를 차지했다. 머스크는 쾨니스만을 비롯한 다른 엔지니어들과 함께 목록을 검토한 후, 슬로싱을 포함한 일부 리스크를 수용하기로 결정했다.

(…)

그 테스트는 2007년 3월에 이루어졌다. (…) 팰컨 1호가 우주를 향해 힘차게 솟구쳐 올랐다. (…) 2단 로켓이 예정대로 분리되자 머스크는 입술을 깨문 후 미소를 짓기 시작했다. (…) 그러다 갑자기 2단 로켓이 흔들리기 시작한 것이다. 데이터 피드는 그의 두려움을 확인시켜주었다. “곧바로 슬러싱 때문이라는 것을 알았습니다.” 그는 말한다.

(…)

로켓은 우주공간에는 도달했지만 궤도 진입에는 실패했다. 리스크 목록의 열한 번째 항목을 감수하기로 한 것, 즉 슬러싱 방지 고리를 장착하지 않기로 한 결정이 그들을 다시 물어뜯었다. 머스크는 쾨니스만을 바라보며 말했다. “이제부터 우리의 리스크 목록은 열 가지가 아닌 열한 가지 항목이 될 것이오.” 189p

그(=안토니오 그라시아스)는 이 벤처사업을 통해 한 가지 큰 교훈을 얻었다. “성공은 이끌어내는 것은 제품이 아닙니다. 제품을 효율적으로 만드는 능력입니다. 기계를 만드는 기계를 구축하는 것이 핵심입니다. 다시 말해, 공장을 어떻게 설계하느냐가 중요한 겁니다.” 193p

“나(=마크스)는 그를 스티브 잡스와 같은 범주의 사람이라고 여기게 됐는데요. 그러니까 어떤 사람들은 그냥 개자식이지만, 그들은 또한 너무 대단한 것을 성취해서 그냥 물러앉아 ‘그게 패키지인 것 같아’라고 말할 수밖에 없게 되는 것과 같은 거죠.” (…) “만약 이런 종류의 성취를 위해 세상 사람들이 지불해야 하는 대가가 진짜 개자식을 리더로 삼아야 하는 것이라면, 그것은 그럴 만한 가치가 있을 수도 있겠지요. 어쨌든 나는 그렇게 생각하게 되었어요.” 그러고는 잠시 생각에 잠겼다가 덧붙였다. “하지만 나는 그렇게 되고 싶지는 않아요.” 204p